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<신년사>이왕준 명지의료재단 이사장
2019년 01월 03일 (목) 18:08:42 편집부 news@pharmstoday.com

복의 상징 황금 돼지의 해, 2019년 기해년 새해가 밝았습니다.
새해에도 건승 하시고, 여러분의 가정에 행복과 평안이 깃들기 기원합니다.

지난 2018년은 참으로 ‘다사다난(多事多難)’했던 한 해였습니다.
국가적으로 보면, 동계올림픽을 계기로 남북관계가 급변하면서, 누구도 상상할 수 없었던 ‘남북정상회담’에 이어 ‘북미정상회담’까지 순식간에 성사되어, 전 세계를 놀라게 했습니다. 또 경제적인 측면에서 큰 소용돌이가 있었고, 저성장으로 인해 여러 가지 이슈들이 부각되었던 한 해였습니다.

명지병원에 있어서 2018년은 여러 가지 측면에서 진전과 성취를 이룬 의미 있는 한 해였습니다.
첫째로 당초 수립했던 목표를 근접하게 달성할 수 있었습니다. 명지병원 본원의 경우 전년대비 9% 가까이 성장했으며, 제천 명지병원의 경우 21%라는 괄목할만한 성장을 이루었습니다. 이에 따라 명지의료재단의 지난해 실적은 전년대비 10.4%라는 두 자릿수 성장을 기록하였습니다.특히, 대부분의 지방 중소병원들이 고전을 면치 못하고 부도의 위기에 몰려 있는 상황에서 일궈낸 제천 명지병원의 높은 성장은, 별도의 병상 증축이나 의료진 보강 없이 이뤄낸 큰 성과라는 데서 더욱 의미가 있다고 생각합니다.
이러한 결과는 제천 명지병원의 리더십과 팀워크가 이뤄낸 성과이며, 병원 성장의 기본 동력이 어디에 있는가를 잘 보여준 사례라고 생각합니다.
이러한 의미에서 명지가족 모두는 제천 명지병원 병원장님을 비롯한 모든 구성원들에게 높은 찬사와 칭찬을 보내야 할 것입니다.

때를 같이해 제천 명지병원은 금년부터 본격적인 증축에 착수하게 됩니다. 당초 1,500평 규모였던 증축 계획을 변경, 3,000평 규모로 확대, 현재의 2배 규모로 증축에 돌입하게 됩니다. 이 계획이 완료되면 제천 명지병원은 350병상 이상의 규모를 갖추게 돼, 중부 내륙 최고의 거점 종합병원으로서의 위상으로 도약하게 됩니다. 이같이 제천 명지병원에 대한 투자 확대 결정을 하게 된 근거는, 제천 명지병원이 스스로 일궈낸 성장의 결과와 열매에 대한 자신감에서 기인합니다.

2018년의 두 번째 성취는 지난 6월말 세계 최고의 병원으로 꼽히는 메이요 클리닉의 한국 내 최초이며 유일의 파트너가 되었다는 것입니다. 이와 함께 하반기에 한양대학교와 교육협력병원 협약을 체결하면서 대학병원의 지위를 다시 찾게 되었다는 것입니다. 물론, 아직까지는 메이요 클리닉과의 협업에 대한 가치가 안팎으로 충분히 들어나고 있지는 않지만, 금년과 내년을 지나면서 그 성과가 더욱 빛나게 발휘될 것으로 확신합니다.

세 번째 성취는 신의료 기술과 바이오 비즈니스에서 새로운 전기를 마련했다는 것입니다.
2017년말 우리와 관계회사가 된 코스닥 상장기업인 캔서롭은 명지의료재단과의 협력 과정을 통해 정밀의학과 면역항암제 개발의 선두기업으로 거듭나는 과정을 성공적으로 마쳤습니다. 따라서 금년부터는 세포치료제와 면역항암제 개발에 본격적인 박차를 가하게 될 것이고, 명지병원은 이 비즈니스와의 연계 속에서 뉴호라이즌 항암연구소 등을 통해 본격적인 신의료기술과 바이오 비즈니스를 견인하는 새로운 연구중심병원의 모델을 적극 지향하게 될 것입니다.

2018년 한 해 동안 이러한 성과를 이뤄낸 모든 임직원 여러분께 감사의 말씀을 드리면서, 2019년도에도 변함없는 노력을 기울여 주실 것을 다시한번 부탁드립니다.

2019년은 ‘변화와 혁신’ 여정의 10년차가 되는 의미 있는 해입니다. 금년 6월 말로 제가 명지의료재단 이사장으로 취임한 지 만 10년이 됩니다.
2009년부터 변화와 혁신을 시작, 혁신과 도약, 도전과 성장… 등의 3개년 과제를 수립, 이를 실현해 왔습니다. 2012년부터 시작하여 관동대학교와 결별하는 2013년, 2014년에 걸친 이른바 ‘고난의 행군’ 시기를 잘 이겨냈으며, 2015년 메르스 대응 성공신화를 계기로 비로소 ‘내실과 성장’을 목표로 할 수 있었습니다.

그리고 지난해부터 ‘도약과 성취’의 시기로 잡았으며, 이어 올 해로 ‘도약과 성취 3개년의 두 번째 해’를 맞습니다. 이제 우리는 2020년까지 그간의 노력과 성과를 발판으로 ‘열매’를 성취하는 뜻 깊은 해로 만들어야 할 것입니다.

이러한 막중한 시기임에도 불구하고 우리의 주변 환경은 그리 녹록치 않습니다. 특히 3개년의 중간인 금년이 최대의 고비이며 도전이 될 것으로 예상됩니다.

2019년의 거시적인 상황을 보면 우리에게 유리한 소식은 거의 없습니다. 올 해 우리나라 경제사정에 대해서는 하나같이 비관적인 전망뿐입니다. 수출 기조 둔화와 세계 경제 위축, 미국과 중국의 무역 갈등 심화, 환율 불안…. 이러한 부정적 요인들로 인해 우리의 저성장 기조의 회복은 기대하기 어렵고, 우리 경제의 기본 성장엔진이 꺼져가고 있다는 비관적 뉴스들이 속출하고 있는 실정입니다.

이와 함께 의료정책 역시도 희망적인 요인이 거의 없습니다. 문재인 케어가 현장의 병원들에게는 더 어려움을 심화시키고 있는 상황입니다. 빈익빈 부익부의 기조가 커져가고 있으며, 큰 병원 중심의 의료양극화가 심화되고 있습니다.

미시적으로도 별다를 바 없는 상황입니다. 은평성모병원과 이대 마곡병원, 일산 차병원 등 우리 병원을 둘러싸고 반경 10km 이내에 대형병원들의 개원이 초읽기에 들어갔습니다. 이로 인해 우리병원은 환자 이탈은 물론이고 의료인력의 유출까지도 심각하게 고민해야 할 상황에 놓여 있습니다.

그러나 저는 이러한 우려와는 반대로 새로운 희망을 가져봅니다.
‘우리에게 위기가 없었던 적이 있었나?’
‘우리에게 경쟁이 없었던 적이 있었나?’
이 같은 자문을 통해 위기를 해결할 새로운 길을 찾아보았습니다.
‘자존(自尊)’ ‘자활(自活)’ ‘자강(自强)’
스스로를 존중하고, 스스로 활력을 불어넣고, 스스로 강해져야 한다는 것입니다.

2009년 첫 부임했을 당시, 의료진이나 일반직원들과 이야기를 하다 보면 대부분 명지병원의 미래에 대해 부정적이며 비관적인 생각을 가지고 있었습니다. 그 비관론의 근거는 단 하나 ‘인근에 강력한 많은 병원들과 경쟁해야 한다는 것’이었습니다.

당시 저는 직원들에게 “경쟁이 가장 심한 삼겹살집 창업에 많은 사람들이 왜 열을 올리죠?” “족발집들이 모여서 왜 족발거리를 만들죠?”라고 반문했습니다.

당시 우리의 문제는 ‘치열한 경쟁’이 아니라 지역주민들과 직원들에게 신뢰를 잃었기 때문이었습니다. 그로인해 동네 주민들이 서울 대형병원으로 가고, 직원들도 가족들을 우리병원으로 데려오지 않았기 때문에 병원이 어려웠던 것이라고 진단했습니다.

결과적으로 우리 스스로 변화하고, 스스로 강해지고, 실력이 쌓이면 환자들이 몰려올 것이고, 그러면 병원이 살아나게 될 것이고, 반드시 경쟁에서 이길 것이라는 기조와 신념으로 지난 10년을 달려왔습니다.

그 결과 그동안 본원만하더라도 2배 이상 성장했고, 제천까지 합하면 2008년 대비 거의 3배 가까운 성장을 이룩했습니다.

당시 우리와 함께 관동의대 협력병원이던 제일병원이 지난해 말로 문을 닫는 안타까운 일이 있었습니다. 2009년 당시 제일병원은 전체 스텝 수가 우리보다 적은데도 불구하고 매출은 20% 정도 높은 잘나가는 관동의대 협력병원이었습니다. 그러나 10년이 지난 지금, 한 곳은 폐업을 했고, 다른 한 곳은 당시보다 3배의 매출 신장을 기록했습니다. 그 차이가 무엇인지 심각하게 생각해보아야 할 때라고 생각합니다.

또 지난 2015년까지 적자를 기록하던 제천 명지병원이 지난 3년간 매년 20% 안팎의 높은 성장을 기록하는 비결은 무엇이겠습니까?
두 가지 물음에 대한 답은 공통으로 하나입니다. 바로 ‘리더십’과 ‘전략’입니다.

리더십이란 ‘정말 소망하고 있는가?’(비전), ‘정말 하려고 노력하는가?’(의지), ‘정말 할 수 있는 방법과 실행력이 있는가?’(능력)의 3박자가 다 합쳐진 것이며, 이것을 일궈내는 것이 전략입니다.
또 전략이란 가지고 있는 제한된 자원과 인력 속에서 어디에 우선적 투자(priority)를 할 것인가를 결정하는 것입니다. 근사하고 통쾌한 계획을 세우거나 자기한테 모자란 것들에 대한 희망사항을 나열하는 게 전략이 아니라는 것입니다.

다시 말해 전략이란 지금 처한 상황을 돌파하기 위해 가지고 있는 자원을 총동원해서 선택과 집중의 방향과 대상을 정하는 것입니다.

성공의 요소는 무엇일까요?
미국의 하버드대 학생들을 대상으로 한 30년간의 추적 연구 결과, 성공한 사람들의 특징은 다른 그 어떤 것도 아닌, 실험 당시 ‘런링머신 테스트에서 힘든 와중에서도 포기하지 않고 근성을 가지고 더 나아가려 했는가’가 가장 유의미한 감별점이 되었다는 것입니다.

즉, 성공의 요소는 능력과 배경과 자산이 아닌, 포기하지 않는 뚜렷한 목표와 목적의식을 가지고 일관되게 나아가는 것, 그리고 이를 실행할 수 있는 구체적인 실천력을 행사하는 것, 이것이 바로 성공과 실패의 갈림길이었다는 것입니다.

‘도약과 성취 3개년의 두 번째 해’인 2019년 명지병원의 경영전략은 지난해와 크게 다르지 않습니다. 그것은 지난해와 우리의 상황의식이 별다르지 않기 때문입니다.


5가지 경영전략은 첫째, 자발적 · 긍정적 소통의 조직문화 정착과 존중받는 직원상 정립입니다.
지난해에는 직원들의 자긍심을 높이기 위한 다양한 부문에 투자를 아끼지 않았습니다. 물론 직원 입장에서 보면 충분히 만족스럽지 못하겠지만, 금년에도 직원 여러분의 의견을 적극 수렴하여 눈높이에 맞는 복리후생 향상에 지속적인 노력을 기울일 것입니다. 아울러 우리 병원이 그 어느 병원보다 직원들을 존중하고 직원들의 눈높이를 맞추려고 노력하고 있다는 것을 인지할 수 있도록 하겠습니다. 물론 4년 전 약속한 5%대 이상의 총액 임금인상도 매년 실행해 오고 있습니다.
나아가 우리는 냉소주의과 이기주의를 극복하고 자발적이고 능동적인 조직문화를 정착시켜야 할 것입니다.

두 번째 전략은,  연구플랫폼 기반 마련과 신의료기술의 임상적용 확대입니다.
이 부분은 수년 전부터 강조되어온 내용이고, 앞에서도 이미 언급 했기에 설명을 생략하겠습니다.

세 번째는, 더 안전한 병원, 더 신뢰받는 병원상 강화입니다.
이대 목동병원 신생아 사망사고를 통해 ‘얼마나 안전한가?’ ‘얼마나 신뢰받는가?’가 병원의 성패를 가르는 가장 중요한 요소가 되고 있음을 알게 되었으리라 생각합니다.

네 번째는, 진료역량 전문화와 실적의 가시적 성과 창출입니다.
아무리 강조해도 지나침이 없는 것이지만, 금년에는 특별히 응급의료 및 중환자 관리, 심뇌혈관, 중증 수술, 암치료, 나아가 장기이식 분야에 대해 깊은 관심을 가지고 지속적인 관리와 독려토록 하겠습니다.

마지막으로 다섯 번째는, 국내외 병원과의 협력 확대 및 글로벌 네트워크 상설화입니다.
특히 메이요 클리닉과의 협업에 있어서 구체적인 성과가 나타나야 할 것입니다.

우리는 지난해에 진취적이고 능동적인 자세로 어지러운 의료환경을 타개하며 어려운 가운데서도 성과를 낼 수 있었습니다. ‘도약과 성취’의 두 번째 해인 올 해는 성취의 확대를 위해 힘써야 할 것입니다.

이에 2019년 사자성어를 ‘乘風破浪 日進月步’(승풍파랑 일진월보)로 정했습니다.
‘바람을 타고 파도를 헤치듯 난관을 뚫고 나아가, 매일, 매달 계속 진보 발전을 이루자’는 의미입니다.

오늘은 새삼 선친께서 하신 말씀이 생각납니다. 선친께서는 “아무리 급해도 계단을 건너 뛰어 넘으려 하지마라. 결국엔 밟지 않은 계단을 다시 짚기 위해 다시 내려갔다가 올라와야 하는 것이 인생”이라고 말씀하셨습니다.

한 걸음 한 걸음 나아가는데 여러 가지 난관이 있겠지만, 지난 명지병원의 10년뿐만 아니라 인생을 되돌아보건대, 한 번도 쉽게 넘어가거나 거져 주어진 것이 없었습니다. 인내와 노력, 끈기와 집념으로 어려운 난관을 돌파하고 경쟁을 이기며 승승장구 할 수 있었습니다.

2019년에도 우리 모두 힘을 합쳐, ‘자존(自尊)’ ‘자활(自活)’ ‘자강(自强)’해서 창조적 승리를 쟁취하는  ‘도약과 성취’의 한 해가 되기를 바라마지 않습니다. 저도 역시 여러분의 선봉에 서서 열심히 나아가도록 하겠습니다.

임직원 여러분과 가정에 건강과 행복, 화목과 기쁨이 넘치는 기해년 한 해가 되기를 기원합니다.
감사합니다.

2019년  새해 아침
명지의료재단 이사장 이왕준

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